Daha önce kültürün marka üzerine etkileri hakkında yazılar[1] yazmıştım. İnovasyonun da şirket içi kültür meselesi olduğu hakkında okudukça, aklıma yine epeydir ilgilendiğim Hofstede’nin kültürel boyutları ile bir analiz yapmak geldi. Tam kolları sıvamıştım ki, internette bir sorgulamayla 2017’de bu konuda yapılmış bir çalışma[2] karşıma çıktı, sonuçları da tam beklediğim doğrultudaydı. Dolayısıyla bana bu yazıda, söz konusu çalışmanın özetini yapmak ve Türkiye hakkında kendi yorumlarımı eklemek kaldı.
Ben Bloomberg Innovation Index[3] ile bir regresyon yapmayı düşünüyordum, söz konusu çalışma GII’ı (Global Innovation Index) kullanmış, ki bu çok daha kapsamlı bir hesaplama. Özetle GII, 2007 yılında ülkelerde inovasyon teşvik politikalarının belirlenmesi için INSEAD tarafından yapılan, inovasyona yol açan etmenlerin araştırılması sonucunda ortaya çıkmış. Çalışma 2014’ten beri 128 katılımcı ülkeyle dünya nüfusunun %93’ünü ve toplam milli hasılaların %98’ini kapsıyor. Endeks, inovasyon girdileri (beş başlıkta; kurumlar, insan kaynakları ve ARGE, altyapı, pazar gelişmişliği ve iş gelişmişliği) ve inovasyon çıktıları (o da iki başlıkta; teknoloji ve bilgi üretimi kapasitesi ile mal/hizmet ve değerler yaratma kapasitesi) isimli iki endeksin ortalaması olarak hesaplanıyor.[4]
Psikolog Dr Geert Hofstede’nin 1970’lerden beri geliştirdiği kültürel boyutlar teorisi ise günümüzde farklı kültürleri karşılaştırmak için genel olarak benimsenmiş bir model sunuyor. Altı boyut sırasıyla; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireycilik derecesi, maskülenlik derecesi, vade yönelimi, hoşgörü derecesi olarak belirlenmiş. Şüphesiz toplumların bu özellikleri, şirketlerdeki yöneticilerin tavrından, kararların nasıl alındığına, performans yönetiminden, çalışan beklentilerine her alanda etki ettiğinden organizasyon kültürünü de şekillendiriyor. Aşağıda bu faktörlerin inovasyon kabiliyetini nasıl etkilediğine bakacağız.
Güç Mesafesi
Bu boyut, insanların mutlak bir güce ne kadar inanç ve ihtiyaç duyduklarını gösteriyor. Bu skor ne kadar yüksekse toplum hiyerarşiyi, toplumdaki güç ve varlık dengesizliğini o denli onaylıyor anlamına geliyor. Yüksek güç mesafesi, organizasyonlara daha fazla merkezi yapı ve merkezi karar alma pratiği olarak yansıyor. Bu da serbest düşünceye, bunun ifadesine ve inisiyatife ihtiyaç duyan inovasyonu boğucu bir iklim yaratıyor. Dolayısıyla birinci hipotez (H1), bir organizasyonda güç seviyeleri arasındaki mesafe ne kadar fazlaysa ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye’nin güç mesafesi hayli yüksek. Ağır bir hiyerarşinin olduğu yerde çalışan “bana sadece yapmam gerekeni söyle” diyor, böylece risk ve sorumluluk almıyor. Yapılanın yanlış olduğunu hissettiği veya bildiği bir konuda yöneticisiyle ters düşmemek için ses çıkartmıyor çoğu çalışan. Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden McKinsey’de çalışanların sahip olması beklenen en önemli özelliklerden birisi, muhalefet etme zorunluluğu (obligation to dissent). Eğer üstünüzün bir konudaki yanlışına ses çıkartmazsanız, yarın müşterinin büyük kayıplara uğramasına bir anlamda sebep olmuş olursunuz. Tabii eğer bu davranış çalıştığınız kurum tarafından duvardaki posterde kalmayıp, gerçekten benimsenmişse, gözlenebilir bir davranışsa, bunu yapmak çalışan için kolaylaşıyor.
Belirsizlikten Kaçınma
Bu boyut insanların ne ölçüde hayatlarında ve iş yerinde belirsizliğe tahammülü olduğunu ölçüyor. Buradaki seviye organizasyonlarda da değişime direnci ve yeni fikirleri deneme konusundaki istekliliği belirliyor. Her adımı planlamaya çalışan yönetim tarzı, detaylı planlar, bütçeler, kontrol mekanizmaları inovasyon çabasını baskılıyor, eylemsizliğe yol açıyor.[5] Belirsizlik karşısında yılmayan, her adımda bir yönergeye, talimata ihtiyaç duymayan bir yapı, inovasyon arayışında daha rahat hareket ediyor. İkinci hipotez (H2): Belirsizlikte kaçınma ne kadar azsa ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye belirsizliğe tahammülü düşük ülkeler arasında. Hayatta genel eğilimimiz (maalesef bizim eğitim sistemimizde) okulda olduğu gibi tek doğru cevabı aramak. Oysa hayat çok karmaşık ve çoğu zaman tek çözüm yok. “Neden” sorusu bu açıyı geliştirmek için birebir. Ama bu hem soranı hem sorulanı tedirgin eder hep. Kök nedenleri arayışında giderek bulunduğunuz noktadan belirsizliğe doğru uzaklaşıyor, kontrolü kaybediyor gibi hissederiz. Ama problemin tanımı kapsamı belirlenince “nasıl” sorusu sizi çözüme yönlendirmeye başlar. Bu pratikte tecrübe kazanmaya başladıkça baştaki o dağılma sürecinin bir tehdit değil fırsat/imkân olduğunu anlarsınız. “5 Neden” tekniği tasarım odaklı düşünmede ıraksak düşünmeye teşvik eden en çok kullanılan yöntemlerden biridir.
Bireycilik Derecesi
Bu boyut kişilerin kendileri ve yakın çevrelerine mi, yoksa toplumun geneline mi daha fazla değer verdikleri veya onlar için kaygılandıklarını ölçüyor. Genelde gelişmiş toplumlar, gelişmekte olan toplumlara göre daha bireycidir, zira başkalarına bağımlılık daha azdır. Diğer yandan toplulukçuluk (kolektivizm) kültüründe grup üyelerinin kendilerini kabul ettirmeleri ve grup kurallarına uyumu önemlidir, bu şekilde yardım ve koruma almaya hak kazanırlar. Organizasyonlarda çalışanların ne ölçüde bağımsız hareket edebilecekleri ve sorumluluk alabildikleri bu kültürel norma bağlıdır. İnovasyon için ise gerekli olan bireylerin görüşlerini öne sürmede ve uygulamada mümkün olduğunca bağımsız olmalarıdır. Üçüncü hipotez (H3): Bireycilik ne kadar büyükse ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye kollektivist tarafta duruyor. Kültürel özellikler toplumu bir örgü gibi sarmalıyor aslında. Belirsizlikten kaçınırken kendisi için karar alacak bir otoriteye razı olmak, sorumluluktan kurtulmaya da yarıyor. Bireysel başarı için çaba ve acıya katlanmaktansa (nitekim onca belirsizlik içinde getirisi de garanti değil), ekipçe paylaşılan küçük getirileri yeğliyoruz. Tüm iş birimlerinde büyük baskı var. Bu baskı onları farklı birimlerle iş birliğine değil kendi birimi içine kapanmaya zorluyor, organizasyon içinde silolar oluşuyor (kol kırılır yen içinde kalır). Bu da projelerin başarıyla sonuçlanmasına engel oluyor.
Girişimcilik de inovasyon için eş anlamlı olmasa da, Türklerin zayıf bir kası. “Onu da başkası yapsın!” ya da “tutmaz o iş”, (başkası yapıp başarılı olunca da) “vallahi benim de aklıma gelmişti”.
Maskülenlik Derecesi
Bu boyutta insanların gözlem yapmak ve bir iş üzerinde düşünmek ile yapmak ve harekete geçmek arasındaki tercihi ölçülüyor. İlki süreci ve hayatın kalitesini ön planda tutan daha feminen bir yaklaşım olarak kabul edilirken, ikincisi daha iddialı ve sonuç odaklı maskülen bir değeri ifade ediyor. Her ne kadar ülkenin kültürünü oluşturan diğer özelliklerden farklı olarak bu boyutun ekonomik etkileri yokmuş gibi görünse de empatiye, estetiğe ve iş birliğine açık bir feminen kültürün inovasyon üzerinde olumlu, deneme yanılmadan kaçınan ve hataya tahammülsüz bir maskülen kültürün ise inovasyon üzerinde olumsuz etkisi olacağını söyleyebiliriz. Daha yüksek bir hata toleransının daha iyi bir inovasyon kapasitesi sağlayacağından hareketle hipotez; (H4) maskülenlik ne kadar küçükse ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye bu boyutta ortalarda yer almakla birlikte endeksin feminen tarafına yakın duruyor. Kadınların yaşadığı ayrımcılık ve artan şiddete bakıldığında bu sonuç şaşırtıcı gelse de, gelenek olarak kadına verilen değer, kadının aile içindeki gizli/açık ağırlığı ve özellikle her olayda zayıfın/mağdurun yanında saf tutma eğilimimizi düşündüğümüzde daha anlam kazanıyor.
İş hayatında ise her iki eğilimden birinin ağır bastığı şirketleri gözlemliyorum. Hataların muhasebesinin yapılmadığı çalışanların memur gibi maaşını aldığı kamu sektörü görüntüsü veren şirketler de var. Skor peşinde koşan ve hata kaldırmayan yöneticilerin idaresinde şirketler de.
Vade Yönelimi
Toplumun bir sonuç elde etmede gösterdiği sabır uzun veya kısa vade ölçeğinde belirleniyor. Kısa vadeye odaklanan şirketler, daha geleneksel metotlara bel bağlıyor. Uzun vadeye odaklanan şirketler çalışanlarının gelişimine, arayışlarına daha çok önem veriyor, hatta yöneticilerine hisse vermeye de daha eğilimli oluyor, dolayısıyla bütün bunlar inovasyon kapasitesini arttırıyor. Bu alandaki hipotez; (H5) yönelim vadesi uzadıkça ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye bu boyutta ortalarda yer alıyor. Gerçi benim gözlemim rekabetin olduğu yerlerde oryantasyonumuzun daha kısa vadeli olduğu. Örneğin sporda, alt yapı yatırımlarından ziyade hemen sonuç vereceği düşünülen transferlere yönelinmesi. Veya iş hayatında stratejik planlamada ağırlığın gelecek seneye verilmesi, geri kalan yılların ve planların fazla irdelenmeden iyimser tahminlerle çizilmesi.
Hoşgörü Derecesi
Burada da insanların kendi dürtülerine ve arzularına ne ölçüde ket vurdukları veya özgür bıraktıkları ölçülüyor. Daha hoşgörülü toplumlar bireylerin hayattan keyif alarak kendilerini gerçekleştirmelerine izin verirken, sınırlayıcı toplumlar bu tür duyguların bastırılması gerektiğine, yaşamın katı kurallarla düzenlenmesi gerektiğine inanır. Yine beklendiği üzere hoşgörülü toplumlar deneyimlemeye, kişilerin yaratıcılığına daha fazla imkân tanır. Bireyler daha dışadönük ve iyimserdir. Dolayısıyla son hipotez; (H6) hoşgörü ne kadar fazlaysa ülkenin (GII ile ölçülen) inovasyon performansı o derece yüksek olmalıdır.
Türkiye bu alanda da dengede duruyor, baskın bir karakterden bahsetmek Hofstede’ye göre mümkün görünmüyor. Ülkedeki kutuplaşma ortalamaya bakıldığında bir denge görünüyor olabilir. İş hayatında ise fikir özgürlüğünün olmadığı yerde fikirler tepeden geliyor. Tepeden inme veya dışarıdan gelme fikirler de büyüyemiyor çünkü organizasyon ölçeğinde benimsenmiyor, sahiplenilmiyor. Kurum içinde ise çalışanlar aykırı düşmek veya hatalı olma ihtimalinden çekinip görüşlerini ifade etmekten kaçınıyorlar (psychological safety diye anılan konu).
Metodoloji ve Sonuçlar
Çalışmada kültürel boyutla bağımsız değişken, teknoloji ve bilgi üretimi kapasitesi ile mal/hizmet ve değerler yaratma kapasitesi ise inovasyon çıktıları (bağımlı değişkenler) olarak modelleniyor. İnovasyona etki eden en önemli faktörler belirlenmeye çalışılırken, ülkeler bu boyutlarda benzerliklerine göre gruplanıyorlar (cluster analysis).
Sonucu özetlersek H3, H5 ve H6 sağlanıyor, H1, H2 ve H4 ise kısmen sağlanıyor. Yani bireycillik, uzun vadeye yönelim ve hoşgörülük inovasyon çabasına en çok katkıda bulunan faktörler olarak ortaya çıkıyor.
Ülkeler ise şu şekilde dört grup altında toplanıyor.
1.grupta, sosyal yapılarına uygun bir merkezi güç yapısının bulunduğu, baskın karakteristiğin hiyerarşi olduğu gelişmekte olan ülkeler var. Türkiye’nin de içinde olduğu Brezilya, Çin, Hindistan gibi.
2.grupta, kalkınma ve başarı anlamında daha uzun dönemli yönelimin olduğu planlı ülkeler var. Almanya, Japonya, Singapur gibi.
3.grupta, bireyciliğin ön planda olduğu, kişiler arası rekabetin daha bariz olduğu, daha özgür rekabetçi ülkeler var. ABD, İngiltere, Avustralya gibi
4.grupta, hoşgörünün ağır bastığı, daha insancıl ve kanaatkâr, hayırsever ülkeler var. Kolombiya, Meksika ve Mozambik gibi.
İnovasyona en uygun kültürler ise tahmin edileceği gibi (kuvvetliden zayıfa) sırasıyla rekabetçi, planlı, hiyerarşik ve hayırsever kültürler.
Bence Türkiye en önemli üç alandan “bireycilik”te dönüşümde daha çok gayret göstermesi gerekirken, “uzun vadeye yönelim” ve “hoşgörülülük” anlamında da gideceği yol var gibi gözüküyor. Güce mesafe ve belirsizlikten kaçınmadaki duruşumuzun yarattığı dezavantaj diğerlerindeki gayretler ile üstesinden gelinir mi? Bunun çok net bir cevabı var, Güney Kore ile güce mesafe ve belirsizlikten kaçınma skorlarımız aynı (hatta onların bireycilik ve hoşgörü skoru bizden biraz daha düşük) ama bizden bir nebze daha feminen duruyorlar ve uzun vadeli yönelimleri 100 üzerinden 100 (bizim skorumuz 47).
Belki uzun dönemli plan yapmakta başarılı olmamız zor, belirsizliğe tahammülsüzlüğümüz de buna engel oluyor. Ama şirketler elemanlarının daha katılımcı olmaları, gerçek düşüncelerini paylaşmaları, inandıkları doğrultuda çaba sarfetmeleri için teşvik edici olabilir, erken ve maliyetli olmayan başarısızlıklar kabul edilebilir, ödül mekanizmaları ve üst yönetim söylemleri ve davranışlarıyla bu atmosferi yaratabilir. Ben başka çıkış yolu görmüyorum doğrusu.
[1] http://brandtalks.org/2016/11/kultur-markanin-topragidir/ ve http://brandtalks.org/2016/12/kultur-markanin-topragidir-2/
[2] Prim, Alexandre Luis & Filho, Luiz & Zamur, Guilherme & Di Serio, Luiz. (2017). THE RELATIONSHIP BETWEEN NATIONAL CULTURE DIMENSIONS AND DEGREE OF INNOVATION. International Journal of Innovation Management. 21. 1730001. 10.1142/S136391961730001X.
[4] Detaylarına burada girmeyeceğim ilgilenenler https://www.globalinnovationindex.org/about-gii#reports adresinden bilgi edinebilir.
[5] Diyeceksiniz ki, bu yapının olmadığı bir şirket olur mu? Zaten büyük şirketlerin bütün çabası belirsizliği ortadan kaldırmak, bir sonraki dönemi tahmin edilebilir kılmak, o yüzden büyük şirketler için inovasyon bu kadar zor, çünkü belirsizliği kucaklamadan inovasyon yanınıza yaklaşmıyor. Öte yandan bu derece kontrollü olmak geleceği tahmin konusunda nasıl bir başarı oranı yakalıyor hep merak etmişimdir. Şöyle belli başlı Türk şirketlerinin son 10-15 yıldaki 3’er yıllık stratejik planlarının gerçekleşme oranlarını bilebilsek süper olmaz mıydı?
Yorum Yok