İnovasyonun önündeki en büyük engellerden biri iş birliği eksikliği. Bunun şirket içi ve dışı iki boyutu var. Ben bu yazıda şirket içinde bu duruma yol açtığını gözlemlediğim iki kronik sorunu birlikte irdelemek istiyorum. Bitmeyen meşgul olma hali ve silolardan oluşan organizasyonlar.

Hayatımızdaki her şey hızlanırken (iletişim, bilgiye erişim, ulaşım imkanları vs) bizim zamana ihtiyacımız paradoksal bir biçimde artıyor. Oysa işlerin yapılması kolaylaşır, hızlanırken daha çok zamanımızın boşa çıkması gerekmez mi? Ama hayat boşluk kaldırmıyor, biz de sanki boş kalmaktan korkuyoruz, hatta kendimizi hep bir değil iki işi yaparken buluyoruz; bir rapora göz gezdirirken arka planda (bilgi veren) bir şeyler dinlemek, toplantıdayken mesaj veya e-posta yazmak gibi. Durup, arkaya yaslanıp bir şey üstünde düşünmek bile bazılarına göre lüks, bazılarına göre gereksiz. Boş kalmak veya boş kalmış görünmek neredeyse utanç verici bir durum, tersine meşgul olmak çok makbul. Doğu toplumlarında çok kilolu olmanın bir varsıllık göstergesi olduğu gibi, bizde sanki çok meşgul olmak, önemli olmanın veya başarılı olmanın bir ölçütü. (1)

Herkes çok meşgul, ya cevap verilecek çok e-posta var, ya yazılacak rapor. Kalan zamanda da toplantıdan toplantıya koşuluyor. Bir de meşguliyet yarıştırıyoruz, soranlara randevu ver(e)miyoruz. “Benim önümüzdeki hafta hiç boş vaktim yok”. “Sen ne diyorsun benim ay sonuna kadar…” Öte yandan devamlı meşgul olmak/görünmek üstümüze karşı kendimizi güvenceye alan bir duruş galiba.

Burada tamamen bireyleri suçlamak zor, çünkü bu sele kapılmak sizin tercihiniz olmayabilir. Peki insanlar birlikte daha verimli çalışma yollarını denemeye açıklar mı?

Bütün organizasyonlar çalışma düzeni olarak iş bölümünü benimser. İş bölümü insanlığa çok eski zamanlardan beri büyük kazanımlar sağladı. Bunun en klasik örneği, 20yy. başında Henry Ford’un devreye soktuğu ve sanayi üretiminde çığır açan seri üretim hatları.  Zamanla uzmanlaşmanın sayesinde artan verimlilik ve hızın getirdiği bolluk, (bir avuç sermayedarın ihya olması bir tarafa) sistemdeki herkesin hayatını iyileştirdi. Ancak günümüzde kaçınılmaz olarak bu iş bölümü grupları çeşitli sebeplerle kendi içine dönüyor, silo’laşıyorlar. (2) Bazen yöneticiler kendilerine ve başkalarına güvensizlikleri nedeniyle birimini diğer birimlerden soyutluyorlar. Kimse benim işime karışmasın, ben de kimseye karışmayayım durumu. Bazı uç örneklerde departmanlar özelinde şirketin geri kalanının anlamadığı bir jargon bile gelişiyor.

Çoğu zaman da şirket yönetimlerinin departman bazında verdikleri hedefler bu grupların (akla ziyan bir biçimde) toplam şirketin faydasının azalmasına yol açacak şekilde kendi çıkarlarını/iş sonuçlarını ön planda tutmalarına neden oluyor.

Niteliği tanımlanmış mevcut bir işi, sanayi veya tarımsal üretim olabilir veya herhangi bir servis olabilir, üretmede veya sunmada iş bölümü (herkesin sadece üstüne düşen kısmı yapması) hala verimli bir yöntem. Ancak bugün gelinen noktada işlerin tanımları, tüketici beklentileri doğrultusunda sürekli değişiyor. Değişen şartlara ayak uydurmak için, sonu belli olmayan arayışlarda iş birliği, farklı uzmanlıkların bir arada çalışması tercihten öte bir zorunluluk.

Şirketlerin gerek başta bahsettiğim hep meşgul hallerinden gerekse silo yapılarından buna imkân bulamadıklarını görüyorum sıklıkla. Bu durumdan kurtulmak isteyenlerin ihtiyacı olan pusula müşteriyi gösteriyor. Hatırlamaları gereken ise şirketin bekasının şu veya bu KPI’ın gerçekleştirilmesine değil, müşterilerinin tatmin edilmesine bağlı olduğu.

Bu anlayış üstüne kurulan tasarım odaklı düşünme zamanın ruhuna uyduğu için popülerliğini arttırıyor. Bir sorunu çözecek veya yeni bir fırsatı değerlendirecek ekibin, ortaya çıkacak fikrin tüketici tarafından arzulanan, şirketin üretebileceği ve yatırımların geri dönüşünü sağlayabileceği nitelikte olmasını sağlaması, ancak farklı uzmanlıkların bir araya gelmesiyle oluşabiliyor.

Öncelikle şirket yönetiminin bu yaklaşımı anlaması ve içselleştirmesi gerekiyor. Liderin departman yöneticilerinin kaygılarını anlaması ve gidermesi gerekiyor, yoksa silo yapısı kolay kolay bozulamıyor.

Aşılması gereken diğer engel ise meşgul olma durumu bahsettiğim gibi. Zira oluşturulacak çalışma grubunun birlikte kesintisiz geçirmeleri gereken 3-4 günlük bir mesaiye ihtiyaçları olacak. Mevcut düzende toplantıların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair söyleyecek çok sözüm var ama bu başka bir yazının konusu. Geriye önceliklerini nasıl belirledikleri kalıyor. Yeterli zamanının olmadığını söyleyenlere “(söz konusu iş sorununu çözmek) sizin için o kadar de önemli değil demek ki” diyorum.

Bu engeller aşıldıktan sonra tasarım odaklı düşünme sürecinin sahibi “pazarlama” ve sorumluluk onda. Bunu herhangi bir nedenden dolayı değil, sürecin bütün referansının ve başlangıç noktasının “insan” olması nedeniyle, şirket bünyesinde tüketiciyi en iyi tanıyan taraf olduğu (olması gerektiği) için üstlenmeli.

1. Bill Gates ve Warren Buffet’ın bir söyleşisinden “Busy is the new stupid” konulu videoyu da buraya bırakayım, sözüm meclisten dışarı https://www.youtube.com/watch?v=35sp4S2w9ZI

2. Departmanlar, tıpkı yan yana duran ama içindekilerin birbirine karışmadığı silo görüntüsü verebiliyor. Onlar da “dikine” uzmanlaşmış ama farklı uzmanlıklarla alışverişi olmayan yapılar gibiler.

3. Key Performance Indicator (Anahtar Performans Göstergesi)